La importancia del liderazgo
Benjamín Tripier.- El liderazgo es una cualidad imprescindible para conducir los procesos de transformación y cambio que estamos enfrentando. En cada empresa u organización pública o privada, debe haber al menos un líder. Pero contar con más de uno a bordo, posiblemente cause más conflictos que ventajas.
El liderazgo es la clave para el éxito; sin él no hay posibilidades; ya sea que hablemos de una empresa líder, o que hablemos del líder de una organización. Y pareciera que lo primero no puede ser posible sin lo segundo.
En este artículo, el tema es el recurso humano. Y esta vez desde el punto de los jefes; de aquellos que son líderes y de aquellos que no lo son.
La palabra liderazgo, tal como la utilizamos en español, no está asociada al significado que le atribuye el direccionamiento de la Real Academia, sino a su aceptación en inglés (leadership), que le confiere un fuerte contenido de intangibles de alta eficiencia (más allá del primer puesto en una estadística de ventas).
Esa aceptación de liderazgo se convirtió en un pote conceptual dentro del cual se fueron volcando elementos, fuerzas y creencias, que tienen un énfasis u otro según la escuela o teoría de la que se trate.
Como una nota interesante, para el diccionario de la Real Academia Española mencionado, la palabra liderazgo se asocia a negocios o a personas; mientras que la palabra líder no se asocia a personas, sino a empresas dentro del mercado. De acuerdo con esto, líder y liderazgo sólo van juntas cuando se trata de empresas y no cuando se trata de personas.
Entre las teorías, un enfoque dice que las tres fuerzas básicas del liderazgo son conocimiento, confianza y poder. Según esto, se utiliza el conocimiento para tomar las decisiones correctas, se construye la confianza que motiva a la gente para lograr lealtad y compromiso (tanto para seguir al líder, como para compartir conocimientos en forma constructiva); y se utiliza el poder de forma tal de estimular las respuestas positivas y motivar la toma de decisiones por delegación.
Por otra parte, la teoría tradicional de liderazgo dice que los líderes se reconocen debido a ciertos aspectos sólidos de su personalidad o comportamiento, los cuales, independientemente de la situación en la que se encuentren, emergerán y se manifestarán.
Hemos visto que el mundo de los negocios se mueve sobre la base de liderazgo personal. Desde la teoría del empresario genial que desarrolla una empresa desde cero asumiendo la gerencia, hasta hacerla exitosa; hasta los gerentes profesionales que operan empresas medianas, pequeñas, y grandes multinacionales. Siempre el factor personal estará asociado a los resultados del negocio.
Es importante establecer la diferencia entre el líder y el gerente. Pues no siempre el gerente es el líder, ni el líder es el gerente. Las distintas gerencias de una organización pueden (o no) tener líderes al frente; y en esos casos, el liderazgo será una cualidad deseable pero no mandatoria.
El único punto en el cual el liderazgo se convierte en una cualidad imprescindible para la gerencia, es cuando se trata de toma de decisiones asociadas a la disposición de recursos (especialmente humanos), en un entorno de definición, manejo y despliegue de estrategias.
Si la gerencia consiste en anticipar la mejor manera de:
- integrar los recursos humanos, tecnológicos y de procesos,
- fortalecer y desarrollar el conjunto de valores y creencias que mueven una organización, e
- Identificar y mejorar aquel conjunto de habilidades, conocidas como el “core business”,
Entonces ese gerente deberá tener condiciones de líder (independientemente de la definición que se use). Pero si se trata de trabajar sobre presupuestos, revisiones, logística, sistemas, auditoría o administración, entonces la cualidad de líder no es mandatoria.
En el mismo orden de ideas, hay que reconocer la diferencia entre los liderazgos formales (aquellos que se ven complementados por un cargo), y los informales, los cuales se presentan con mayor frecuencia en la vida diaria de las organizaciones. Saber reconocer y aprovechar los liderazgos informales es una de las habilidades necesarias de un buen gerente.
Pese a que “se es líder, o no se es”, hay liderazgos que no logran su cometido, tal vez debido a la falta de sintonía con su entorno, el cual está constituido por los seguidores (del líder). Se trata de liderazgos pobres o poco eficaces.
Por eso, cuando se habla de los líderes, también debería hablarse de los seguidores (pues ambos tienen condiciones de existencia simultánea). Las últimas teorías sobre el liderazgo se concentran en la influencia recíproca entre el líder y los seguidores. Y esto tiene que ver con el tipo de organización, con los niveles culturales/educativos, el nivel de madurez y los perfiles de edad, entre otros aspectos relacionados.
Sé que está demás mencionarlo, pero el tema que estamos tratando es sobre organización; lo cual implica una aplicabilidad inmediata a los sucesos dentro de una empresa o ente, público o privado.
Aunque puede hablarse del líder de la organización como un todo, o del líder de la división o región tal o cual, hay que dimensionar el alcance de los conceptos y a partir de allí pueden construirse las expectativas y posibilidades de una organización.
En ese sentido, uno podría pensar que el liderazgo es jerárquico para adaptarlo a las condiciones de una organización; entonces un gerente de área es líder sólo en su área, mientras que un jefe de división sería líder sólo dentro de ese espacio, que es el que, a su vez, le dejan sus colegas -pares- líderes, todo bajo el paraguas del ya mencionado liderazgo del área. Como si el liderazgo pudiera compactarse dentro de la camisa de fuerza de un organigrama.
El manejo de la diversidad es uno de los aspectos clave que sustentan el liderazgo, pues en vez de ser utilizada como una barrera, debe ser aprovechada como la fuente de fortalezas y mezclas que hacen única a una organización. Si bien un gerente no líder puede tomar la recomendación, los resultados del manejo positivo de la diversidad, los obtendrá sólo un verdadero liderazgo, que es el potencial que dan las diferencias para fortalecer la organización.
Y si bien en Estados Unidos la diversidad está más asociada a diferencias étnicas y raciales, en nuestro propio mundo latinoamericano, diversidad está más asociada a multinacionalidad, características técnico-profesionales, educación recibida en la casa/ambiente social, tipo de universidad(es) en las que se formó, e idiomas que habla, entre otros factores.
Entonces, parece ser que no hay tal cosa como líder en un área: Se es líder o no se es, y eso va más allá de los límites de un organigrama.
No hay tal cosa como una organización de líderes; es posible que una organización sea un semillero de líderes, pero si todos (o varios) son líderes “en ejercicio”, es más posible el caos negativo, que los esfuerzos constructivos.
Hay líderes y hay gerentes; y en muy poca medida, los unos coinciden con los otros. Ambos son necesarios y hay roles y expectativas diferentes en cada caso.
Creo que para transformar un país hay que contar con personas con capacidades gerenciales y de liderazgo, aunque las mismas personas no tengan ambas cualidades simultáneamente.
También creo que las cualidades (ambas) hay que desarrollarlas -el líder, ¿nace o se hace?- desde muy jóvenes. Nuestros esquemas educativos están más orientados a formar gerentes, que a hacer aflorar las cualidades de liderazgo en aquellos que las posean. Y esto hay que cambiarlo.
Mientras tanto, debemos utilizar como una ventaja la plataforma humana con la cual contamos y saber reconocer en qué caso hace falta qué cosa. Y tener roles y espacios para los gerentes técnicos y profesionales, y por supuesto también para los líderes. Sin ellos no hay posibilidades.
Ahora hablemos de los comités ejecutivos. Desde el punto de vista de dinámica gerencial, las palabras comité y ejecutivo son contradicciones entre sí. Un comité en todo caso puede asesorar a quien toma las decisiones, pero dejar las decisiones a un comité, es diluir las responsabilidades y afectar la eficacia de una organización.
Es reconocer formalmente que falta un líder y que no hay confianza en que éste pueda surgir de la plataforma humana existente; ya sea un gerente, o un líder. En definitiva, alguien que tenga la visión integral y la capacidad para tomar decisiones; alguien que cuente con la confianza para poder tomarlas.
A veces pareciera que el hecho de que un comité asuma las responsabilidades por el manejo de una empresa, institución, o país, es la solución más rápida y efectiva a la falta de liderazgo. Tenemos los casos históricos de las Juntas de Gobierno.
Sin embargo, cada vez que se ha intentado que un comité sea el que maneje la organización en forma permanente, la situación ha tendido a empeorar, pues se postergó una crisis mediana, la cual se convirtió luego en una gran crisis. Que a la larga o bien acabó con la organización, o bien requirió que alguien se hiciera cargo.
Los comités al frente de las organizaciones son estructuras de transición, hasta lograr que un nuevo líder se haga cargo. No olvidar que en general, cuando se llega al planteamiento de que un comité sea el que maneje una empresa, es porque ya hay una crisis planteada que va más allá del tema del liderazgo; la cual de todos modos debe ser solventada.
Porque en realidad, la práctica hace que el líder sea quien toma las decisiones “en comité ejecutivo”, para darle una plataforma de respaldo a las decisiones. Hay que tener claro que los órganos colegiados tienen una finalidad concreta, la cual en general se asocia a situaciones especiales en el caso del Estado, y a situaciones de transición en el caso de una empresa.
Hay que evitar la tentación de perpetuar y formalizar como permanente, una situación que gerencialmente es transitoria. Hay que evitar la tentación de tratar de obtener lo “mejor de ambos mundos” creyendo que el presidente del comité puede hacer el papel de líder.
Más bien la finalidad del comité debería ser la identificación y nombramiento de un líder; ya sea del seno del comité o de afuera. Identificar a alguien que cuente con la confianza como para tomar las decisiones de la empresa.
No hay que olvidar que es difícil encontrar una plaza o una calle con el nombre de un comité; en general son personas las que lideran los cambios tanto a nivel público, como privado.
Las opiniones expresadas en los artículos publicados en la sección OPINIÓN de finanzasdigital.com son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no representan ni reflejan necesariamente la postura de este medio, sus directivos, colaboradores o cualquier institución o entidad relacionada. El contenido publicado en esta sección es meramente informativo y no constituye asesoramiento financiero, económico, legal, político ni de ningún otro tipo. finanzasdigital.com no se hace responsable por las interpretaciones, decisiones o acciones tomadas con base en la información contenida en estos artículos. Los autores son responsables de garantizar que sus publicaciones cumplen con las leyes y normativas aplicables.
Analista económico y político con más de 45 años de trayectoria en consultoría estratégica, especializado en gerencia, planificación y reformas institucionales en Venezuela y Argentina.
Graduado en la Universidad Católica Andrés Bello, con estudios avanzados en la Universidad de Buenos Aires y la Kellogg School of Management (Northwestern University).
Socio ejecutivo de NTN Consultores y expresidente de la Cámara Venezolano Argentina (CAVENARG), donde actualmente lidera su Consejo Asesor y Oficina de Negocios en Buenos Aires.
Autor de “Hablemos de Gerencia” y colaborador habitual en medios como articulista y analista.
Artículos Relacionados
