Big Bang: Cambio explosivo y radical

Benjamin TripierBenjamín Tripier.- El proyecto de transformación del país que debe ponerse en marcha con el comienzo de la democracia y la libertad, debe ser de cambios estratégicos muy rápidos, lo cual le induce grados de riesgo muy alto que solo podrá ser compensado con un fuerte liderazgo no distorsionante y con la aplicación rigurosa de técnicas de gerencia del cambio.

Hay que estar claros en que estaremos recorriendo un camino inexplorado y sin “red de protección”; por eso es que en Venezuela nos encontramos en medio de un proceso de revisión de conceptos y estructuras.

En el sector privado las empresas se reajustan y redimensionan para sobrevivir y evitar desaparecer; mientras en el sector público, la administración estará sometida a procesos de transformación, fusión y re pensamiento; y las bases políticas enfrentarán desafíos que cuestionan sus elementos esenciales.

En general, los cambios estratégicos se asocian a la gradualidad, y los cambios tácticos a la rapidez. Cuando un cambio es estratégico y rápido, se produce una mezcla peligrosa y de alta volatilidad, la cual, si bien es riesgosa, también presenta un perfil de ventajas y oportunidades.

Los procesos de cambio pueden ser graduales o explosivos, y pueden ser parciales o radicales. Cuando el cambio es explosivo y radical, estamos ante una situación de big bang, o lo que es lo mismo, se impactan profundamente las estructuras existentes para destruirlas y comenzar nuevamente; todo esto en periodos muy cortos de tiempo.

Las situaciones de big bang presentan ventajas y desventajas; entre otras, la ventaja es la de acortar los tiempos al dolor y la incertidumbre. Y la desventaja es la de quemar las naves. Un claro ejemplo será el que se ponga en marcha para rescatar y transformar el país.

Venezuela entrará en un proceso de cambio acelerado, el cual, para que sea exitoso y produzca la menor cantidad de daño posible, debe contar con un liderazgo que lo impulse sin distorsionarlo, y logre encausar el conjunto de fuerzas que inevitablemente serán disparadas por el proceso, para evitar la anarquía y obtener el mayor consenso posible.

Cualquier proyecto público o privado que tenga a la gente como participante, debe contar, para tener éxito, con una estrategia clara de manejo de situaciones de cambio.

Un primer paso es reconocer que hay una situación de cambio identificada, tomando conciencia de que los procesos de cambio no son discretos, sino que por el contrario son continuos; lo cual quiere decir que el cambio comenzó antes de la toma de conciencia, y continuará aun después de que uno pueda pensar que ha terminado.

Esto es así, pues hay infinitos procesos de cambio en paralelo, unos en etapas incipientes, otros en su clímax, y otros en el tramo de decadencia; lo cual lejos de significar que el proceso va a terminar, significa que se va a transformar y comenzará nuevamente con su ciclo vital, tomando o no elementos de su ciclo anterior.

Cuando se habla de proceso de cambio, se está hablando de infinitos procesos de distinto matiz, que se están desenvolviendo simultáneamente, con diferentes jerarquías, diferentes intensidades y diferentes prioridades.

Tal vez los únicos elementos en común que tendrán todos esos procesos simultáneos que llamamos cambio, sean el miedo, la incertidumbre, la resistencia y el dolor.

Para gerenciar el componente humano impactado por el proyecto en cuestión, es necesario discretizar el proceso, o sea, darle un principio y un fin referenciales, con tiempos y resultados esperados; y considerar desde dónde viene (inercia), y hacia dónde puede dirigirse (impulso).

Desde dónde viene el cambio es importante pues permite evaluar la calidad de los componentes técnicos, emocionales y financieros, además de las creencias y valores subyacentes.

Hacia dónde irá también es importante pues no es más que el resultado producido por las fuerzas del cambio.

En el medio de los dos anteriores (desde dónde viene y para dónde va), está el proyecto del que hablamos, el que está impactando todas las estructuras, y promoviendo la transformación. Técnicamente, hay que darle un inicio y un fin, con resultados identificables, en tiempos determinados.

Al tratarse de un proyecto de big bang, los riesgos son mayores que las ventajas, por lo cual es recomendable aplicar con rigurosidad técnicas de gerencia del cambio, las cuales en general, no intentarán torcer el rumbo del cambio, sino que tratarán de rescatar sus elementos esenciales para alinearlos con los objetivos del proyecto; los cuales, en términos de peso específico, son subordinados a la fuerza del cambio en sí misma.

Si se “maquillan” los objetivos del proyecto de forma tal que se altere el rumbo propio del cambio, el proyecto fracasará y volverá a comenzar tantas veces como las necesarias para que se entienda cual es el verdadero flujo del cambio; el que es, y no el que le gustaría que sea a los interesados en torcerlo.

Continuando con la necesidad de un cambio radical como método casi indispensable para encarar esta nueva etapa que pronto iniciaremos, es importante tener en cuenta que para gerenciar el proceso, debe aplicarse una técnica consistente orientada a facilitar las comunicaciones de doble vía y a elaborar los miedos. Consta de tres pasos básicos:

  1. Reconocimiento o clarificación del entorno y determinación de la arquitectura de roles
  2. Desarrollo de estrategias focalizadas de manejo del cambio bajo big bang
  3. Aplicación de estrategias y vuelta al primer paso, iterando permanentemente, a fin de ir ajustando la estrategia

En el primer paso es importante la calidad de los instrumentos de medición y la habilidad para interpretarlos, pues de allí surgirá la alineación del proyecto que se impulsa, con las verdaderas tendencias de cambio, los potenciales de resistencia y las fuentes de dolor, miedo e incertidumbre.

En los pasos segundo y tercero, debe contarse con una guía referencial que indique el rumbo del proyecto. Al tratarse de big bang los tiempos son muy cortos y las capacidades de reacción son limitadas. La guía referencial es una sucesión de pasos que si no se cumplen pueden afectar el resultado del proyecto:

  • Contacto inicial, que asegura que todos los identificados en la arquitectura de roles (el líder, los sponsors, los animadores, los sujetos, otros actores y en general la gente) están informados sobre el proyecto, sus alcances, sus etapas y sus posibles consecuencias. El no realizar adecuadamente este contacto puede conducir a la desinformación, o a generar vacíos de información que pueden ser llenados por intereses contrapuestos o por los resistentes y temerosos naturales en todo proceso de cambio
  • Toma de conciencia, la cual permite que la gente se manifieste en sus inquietudes y pueda hacer preguntas sobre sus dudas. Si no se cumple con este paso, se genera confusión la cual ofrece flancos de vulnerabilidad, pues si la desinformación se puede arreglar con información tardía, la confusión es mucho más difícil de manejar
  • Comprensión que indica que cada quien está claro en “cómo quedo yo ahí”, lo cual en definitiva es lo que cuenta, ya sea en un proceso de cambio en una institución pública o privada, ya sea en el cambio big bang que se está llevando a cabo en el país. Si la gente comprendió, entonces puede decidir si sigue adelante apoyando el proceso (percepción positiva), o si por el contrario propone modificaciones ya sean triviales, o profundas (percepción negativa); en caso de que la percepción sea negativa, es recomendable revisar el proyecto para ajustarlo y alinearlo con las fuerzas del cambio
  • Percepción positiva, que muestra el apoyo al proyecto (por ejemplo, un referéndum), lo cual significa que, todavía no se muestran acciones o resultados. El mensaje es: sigan adelante porque el proyecto de cambio cuenta con apoyo
  • Instalación, que consiste en llevar a cabo todo lo que se prometió. La credibilidad que se ganó en los primeros pasos al vender el Qué se va a hacer, debe renovarse continuamente a través del Cómo se está haciendo. Cuando los Cómo son complicados, los Qué comienzan a perder credibilidad. En un proyecto big bang los planes de ejecución son importantes por aquello de trabajar “sin red de protección”; cada vez que algo sale mal, el proceso entero puede irse de las manos. Es importante contar con planes de contingencia y de continuidad. En esta fase, las palabras, las técnicas de comunicación y publicidad ayudan poco; en esta etapa, las acciones son las que hablan por sí mismas. Si todo va bien, entonces se mueve al siguiente paso
  • Adopción, que consiste en que los involucrados (la gente principalmente) al ver resultados, los prueba para ver si son los que se decía que serían. Si son, o sea si hay satisfacción y valor al menos equivalente al esfuerzo y dolor causados, entonces se continúa al siguiente paso. Si no, es posible que la gente use lo que tiene porque no tiene más remedio, pero al tiempo esté dispuesta a comenzar otro proceso de cambio para lograr lo que realmente la fuerza de cambio buscaba
  • Institucionalización se produce después de haber adoptado como propia la nueva manera de hacer las cosas, y se convierte en una referencia permanente. Si la institucionalización no se logra completa, cuando la fuerza del poder político baja, entonces el esquema se abandona
  • Internalización, es el paso natural consecuencia del éxito, en el cual, la gente defiende el resultado del cambio, y hará resistencias fuertes a futuros intentos de modificación

Cuando el cambio tipo big bang tiene un fuerte componente político con transformaciones en las estructuras administrativas, e impactos profundos y conflictivos en lo económico y social, la transición tiende a ser dolorosa, y la incertidumbre tiende a convertirse en caldo de cultivo de los resistentes.

Si bien cuando resulte exitoso el proyecto, el valor alcanzado seguramente será superior al dolor pagado, y el liderazgo se habrá consolidado, no debe perderse de vista que la transición si bien deberá ser corta (pues si se alarga fracasa) será muy exigente en mantener todos los frentes atendidos y todos los resistentes identificados. Si esto falla, el proyecto falla. Y cuando se trata de un país en juego, los errores tienen impactos impredecibles.

Las técnicas de gerencia del cambio, no son exactas ni clarividentes; pero es necesario aplicarlas con rigurosidad para asegurarse que el camino que se recorre, no por ser inexplorado debe ser una fuente de sorpresas.

El éxito estará en la interpretación que el líder del proyecto tenga sobre el sentido y la dirección del cambio, y en los métodos de gerencia que aplique para capitalizar todas las fuerzas y los actores involucrados. La resistencia y los resistentes son parte del proceso y debe trabajarse con ellos.

El país está comenzando a recorrer un camino con pocos puntos de referencia; una buena estrategia de gerencia del cambio será el mejor mapa de ruta que se pueda conseguir, pues permitirá ir documentando y ajustando el camino a medida que se avanza; y como hay que avanzar rápido, entonces más que una posibilidad, la gerencia del cambio es una obligación.

Como siempre les digo: “El pasado nos explica cada vez menos sobre la forma que tendrá el futuro… Entonces, hablemos del futuro”.

 

@btripier

 

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1 comentario

  1. Alexander Medina
    septiembre 19, 2025,

    Excelente propuesta

    Ojalá que quienes vayamos a liderar la nueva etapa del país adoptemos gran parte de sus elementos y reflexiones

    Gracias

Los comentarios están cerrados

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