Adaptarse para sobrevivir, competir y ganar
Benjamín Tripier.- Definitivamente, el sistema educativo tiene que cambiar. Así como teníamos claro que no debe exigirse a un niño que aprenda cosas de memoria, ni que desarrolle manualmente complejísimas operaciones matemáticas que cualquier simple calculadora pudiera hacer, habrá que incorporar a las nuevas referencias duras, la existencia, utilidad y nueva plataforma del conjunto de herramientas que conocemos como inteligencia artificial IA.
Debemos enseñarles los conceptos necesarios para poder aprender en forma continua y consistente todo lo que se le presentará a lo largo de su vida, una vida en la cual lo único constante, será el cambio. Y la IA que hoy a muchos les parece “un peligro”, es solo el principio de cambios que forzará a que nuestras habilidades y capacidades, comiencen a utilizarse en forma diferente.
Porque cada vez necesitaremos menos el uso de nuestra memoria interna, tal como la conocíamos, y tendemos a acoplar a nuestro ritmo de vida la memoria “externa” que nos irá proveyendo el avance de la tecnología… eso sin sustituir el valor que aportamos los humanos con nuestra inteligencia natural IN.
Está bien; esto puede ser una consideración razonable para niños de primaria o aun de secundaria, los cuales tienen tiempo por delante (aunque habría que preguntarse si realmente lo tienen). Pero qué pasa con los ejecutivos de 35 años que no tienen tanto tiempo y deben alinearse para responder ya.
Si bien estamos claros que el sistema educativo completo debe transformarse para lograr generaciones bien formadas dentro de 20 años, también estamos claros que hay un desafío que debe enfrentarse hoy (y mañana y pasado, en fin, a muy corto plazo).
En Latinoamérica, muchos ejecutivos (más de los que quisiéramos), se han quedado rezagados en cuanto a las nuevas formas gerenciales, las cuales incluyen, además de una buena comprensión del uso posible de la tecnología, un manejo fluido de las entidades de datos y los sistemas, una interacción positiva y creativa con el personal, y una capacidad de administrar los momentos cuando se requiere la orientación a procesos secuenciales, y también cuando lo que se requiere es el pensamiento paralelo /neural. Deben tener la capacidad, la amplitud y la humildad para aprender y continuar aprendiendo… y evolucionando.
Y el golpe del cambio sobre el recurso humano, será el segundo; pues el primero habrá sido sobre aquellas empresas locales que no pudieron adaptarse a la nueva situación. Eso sin contar con que la región está en un proceso de cambio cultural, moviéndose desde la cultura del populismo que sufrimos, a una competitiva de mercado, donde el trabajo y el esfuerzo, nos lleven exitosamente hacia la vía del capitalismo que es el sistema económico y social, basado en la propiedad privada de los medios de producción, la búsqueda de beneficios y la libertad de mercado; y que es el tipo de organización innata en el ser humano.
El proceso será simple: Las empresas internacionales entrarán y le pondrán presión competitiva al mercado; serán empresas (bancos, fábricas, servicios, comidas) acostumbradas a valerse por sí mismas (sin el apoyo protector del estado) y dotadas con las bases tecnológicas y competitivas para hacerlo bien aquí también. Y esas empresas demandarán por gente local.
En el segmento bajo de la pirámide, tendrán la expectativa, y las posibilidades de formar gente. Y lo harán, y será bueno para todos.
Pero al segmento gerencial no pueden formarlo con la misma facilidad; a ese segmento se lo compra “hecho”. Si la generación que está en edad gerencial no está preparada, entonces deberá buscarse el relevo generacional; pero ¿qué pasaría si éste tampoco lo está?
La gerencia joven (relevos, o relevos del relevo) debe prepararse para asumir las responsabilidades que le hubieran tocado a sus actuales jefes. Y eso no se logra sólo por decreto: el joven gerente debe tomar responsabilidad sobre el tema y ganarse su autoridad a través del liderazgo. Por cierto, el liderazgo es uno de los conceptos que mejor maneja la nueva gerencia y que aún no comprende completamente la gerencia tradicional.
La alta gerencia de las empresas, por supuesto, al estar atenta al proceso de transición, seguramente tratará de rescatar a la gerencia tradicional a través del entrenamiento. En ese sentido, debería tender al entrenamiento formativo en las habilidades técnicas y profesionales requeridas por las nuevas responsabilidades; en vez de solo potenciarlos en lo personal (autoestima, empowerment), pues ese enfoque sólo logrará disimular las verdaderas lagunas gerenciales, causas probables para la renovación planteada.
En la nueva economía que se viene, en la cual las protecciones del viejo y obtuso “cepalismo” que caracterizó a los gobiernos de la región latinoamericana, las empresas tienen que comenzar el proceso de cambio reduciendo la burocracia interna, mejorando procesos y eliminando jerarquías. Es la única manera de volverse competitivas. Y eso no se logrará con el mismo perfil de gente que se tenía antes del ajuste.
La mentalidad dentro de una empresa que pretenda ser competitiva está íntimamente asociada a la tecnología, y al manejo integrado del negocio, independientemente del lugar del mundo en el que se encuentre.
¿Es posible lograr esto con la misma gente? ¿Puede lograrse una actitud/aptitud distinta? O debe buscarse otra gente que sí cumpla con los requerimientos de orientación al “sí, puedo”, comprensión global de las actividades, trabajo duro y consistente y trabajo interno, pero con la mirada en el mercado.
Como siempre, la respuesta estará entre los dos extremos; algunas personas podrán transformarse, y otras deberán ser reemplazadas. Y lo que se espera de la empresa transformada será que invierta en la gente, manteniéndola actualizada y orientándola al aprendizaje, compensarla basándose en el desempeño, promover el crecimiento lateral (en vez del tradicional vertical), y tener organizaciones flexibles que coloquen a la gente donde mejor rinda en el momento en que se necesite
Gerenciar estratégicamente, cada vez más significa tener la mente fuera de la empresa, en vez de tenerla adentro: los negocios se consiguen afuera. Y para eso hay que contar, dentro de la empresa, con una estructura interna capaz de ser eficaz, así el gerente no esté mirando. Al cambio tendrán que asumirlo los empresarios creando el ambiente adecuado, y los gerentes adaptándose a situaciones nuevas y desafiantes.
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Analista económico y político con más de 45 años de trayectoria en consultoría estratégica, especializado en gerencia, planificación y reformas institucionales en Venezuela y Argentina.
Graduado en la Universidad Católica Andrés Bello, con estudios avanzados en la Universidad de Buenos Aires y la Kellogg School of Management (Northwestern University).
Socio ejecutivo de NTN Consultores y expresidente de la Cámara Venezolano Argentina (CAVENARG), donde actualmente lidera su Consejo Asesor y Oficina de Negocios en Buenos Aires.
Autor de “Hablemos de Gerencia” y colaborador habitual en medios como articulista y analista.
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